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武钢重组“反抗”未果融合管理模式存难点

2019-1-15 编辑:admin 阅读次数:
  导读:   (原标题:武钢重组“反抗”未果 融合管理模式存难点)品牌联盟网配图  武钢重组“反抗”未果 融合管理模式存难点  如今两大央企合并将带来很强的规模效应,有助于提升其对下销售和对上采购议价能力。但后续双方在企业文化和管理模式的融合,将是一个难点。  “很多年前...

  (原标题:武钢重组“反抗”未果 融合管理模式存难点)


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  武钢重组“反抗”未果 融合管理模式存难点

  如今两大央企合并将带来很强的规模效应,有助于提升其对下销售和对上采购议价能力。但后续双方在企业文化和管理模式的融合,将是一个难点。

  “很多年前就说要重组,现在终于敲定了。”看到关于宝钢集团和武钢集团重组的消息,武钢集团一内部职工的反应比较平静。6月23日,他告诉21世纪经济报道记者,“这早是预料中的事情,也做好了充分的心理准备。”

  他解释,在武钢集团内部,关于集团与宝钢集团的重组由来已久,“远远超于去年的市场消息”。武钢集团被称为“共和国的长子”;而宝钢集团创建于改革开放之后,创立后风头早已盖过前者。多年前,国资委层面就早已想撮合宝钢与武钢重组,“但当时的领导表面上答应了,暗地里开始迅速扩张,以保证自己不被吃掉。”

  武钢集团确实做到了。据统计,到2015年,武钢集团产量达到2478万吨,在行业内排名第六。在高峰期时,其产量还曾达到行业第五名。

  但最终规模效应仍然没有抵挡住行业内整体整合的趋势。日前,宝钢集团和武钢集团旗下上市公司同时发布公告称,两公司控股股东即武钢集团和宝钢集团启动重组,两公司进入停牌阶段。

  “目前还不知道最终的重组方案是什么。”中钢联分析师胡艳平指出,但宝钢作为重组的主体,整合武钢估计是大概率事件。

  而面对管理方面更加先进的宝钢集团,武钢集团的话语权可能相对减弱。新的环境下,已经陷入亏损的武钢集团是将迎来新生还是继续在低谷徘徊?仍是一个需要观察的话题。

  曾经的人事障碍

  “早在2006年前后,我国第一轮国企改革推进过程中,国资委就曾经动过重组两家企业的心思。”上述内部人士透露,当时国资委找到时任武钢集团董事长邓崎琳,探讨重组的可能性。邓崎琳口头上答应了,实际上却并没有被整合的心思。

  当时邓崎琳的心态是,至少不能在自己任上被整合。上述内部人士说,为了避免被整合的“命运”,武钢集团在加快自身产能扩张的同时,还借助于国家对钢铁行业调整的机会,先后并购柳钢和昆钢。

  公开资料显示,2005年1月,武钢集团与鄂钢实现联合重组。当年12月,武钢集团与广西国资委签订《武钢和柳钢联合重组协议书》,并于2008年后,完成与柳钢的重组。而在2007年8月,武钢集团与昆明钢铁集团签订《昆明钢铁股份有限公司增资扩股协议书》,通过定增,对后者持股比例达到48.41%,控股昆钢集团。

  “产能扩张后,武钢集团的产量从业内排名靠后逐步前移,高峰期时,其产量还曾达到过行业第五。”上述人士回忆,当集团产能达到这种局面后,邓崎琳曾表示,“以后宝钢吃不掉我们了。”

  事实上,管理层的“不配合”一直是中国央企重组过程中的最大障碍。“武钢集团的历史更为悠久;在行政级别上看,武钢集团同样作为一家副部级央企,其中的话语权和影响力并不算小;且从基本的人性和企业运营心态,不到万不得已的情况下,没有谁会愿意被其他企业重组。”另一位行业人士也指出,谁都希望自己做老大,这也是人之常情。在人力和产能扩张等多种因素叠加的背景下,国资委第一次筹划的宝钢和武钢重组以暂时失败而告终。

  开启重组

  邓崎琳的意外事件给了两家钢企重组新的机会。

  2015年8月,武汉钢铁(集团)公司原董事长、党委书记邓崎琳因严重违纪违法,经查证后被双规并被解除其在武钢集团的任职。曾任宝钢集团总经理的马国强接任邓崎琳,担任武钢集团新任董事长。

  “这为宝钢重组武钢扫除了人事上的障碍,也加速了两企业重启重组计划。”上述行业人士表示,随后,市场上关于宝钢和武钢合并的消息也开始传出,直到如今被正式敲定。

  在长江证券钢铁行业研究小组的一份最新专题研报中也指出:任何改革都并非一帆风顺,各方利益难以调和导致重组失败的教训比比皆是,同一控制主体下企业合并因涉及利益方较少而相对更容易实现,因此,阻力越小的领域越容易推进。

  当前国资委旗下隶属的钢铁行业央企只有宝钢、攀钢和武钢三家企业,但攀钢此前已完成对鞍钢的重组。

  宝钢与武钢重组,除了国资委层面的政策需要外,更重要的是企业自身的经营压力。武钢集团发行的2015年第二期中期票据募集说明书中透露,2012年-2014年年底,及2015年3月末,公司资产负债率分别为66.47%、66.95%、62.58%和62.87%。流动比率分别为0.59、0.57、0.47、0.49,速动比率分别为0.33、0.29、0.23、0.25。截至2015年3月底,公司短期借款余额为549.32亿元,长期借款余额为94.13亿元,一年内到期的非流动负债134.22亿元。

  上述时间段内,武钢集团的流动负债占负债总额的比重分别为82.2%、78.66%、85.34%和84.45%。流动负债占比偏高,面临短期流动性风险。此外,武钢集团的存货周转率还在下降,上述期限内,因钢铁产品需求下降,公司存货周转率分别为5.92、6.08、4.2和3.46。

  武钢集团还被视为依靠政府“输血”补充运营能力。2012年到2014年,武钢集团收到的政府补助费用分别为9.17亿元、7.45亿元和5.4亿元,占公司利润总额比重分别达到127.7%、148.41%、104.65%。

  而宝钢集团虽然也承受这种经营压力,但状况略好于武钢。上述公司内部人士指出,同事间早已认识到武钢集团所处的局面,员工普遍觉得喜忧参半,喜的是宝钢股份进入后,公司可能在管理方面、业务方面有新的协同效应,提升企业效益。但忧的一面则是,自己还不知道新来的管理者会有怎样的运营思路,企业将如何变化。“但不管怎样,经历了之前的减员风波后,现在大家都有了心理准备。”

  管理融合是难点

  融合后,一个世界排名第二、国内排名第一的钢铁巨无霸企业将诞生。“两企业重组会产生利好效应。”上述行业人士表示。

  而长江证券上述研报中也指出,两大央企合并带来很强的规模效应,有助于提升其对下销售和对上采购议价能力。

  该报告提供的数据显示,此前,在取向硅钢方面,武钢的市占率高达48%,宝钢达到32%;在汽车板方面,武钢占比达15%-20%,宝钢高达50%;而在家电板方面,武钢占比较少,但宝钢达到29%;在重轨方面,武钢占比达35%,宝钢近乎没有此类产品。也就是说,两者在产品方面还能在家电板和重轨产品方面形成优势互补。研报指出,尤其是在冷轧产品和取向硅钢产品中,两者合并后的市占率将分别达到65%和80%。

  但当前的钢铁行业形势下,这种规模和协同效应可能短期内无法发挥。“除了后续公司面临两企业的融合需要时间外,钢铁行业的不景气和产能过剩的局面下,会制约宝钢和武钢合并后议价能力提升的幅度。

  后续的企业融合则是市场更担心的问题。“武钢集团建立时间长,具有典型的老国企特征;宝钢集团则是一家改革开放后设立的企业,其大都引进国外技术和管理水平,更接近国际化和资本市场的运作特征。”上述人士指出,宝钢集团偏向于日韩钢企的管理模式,他们以用户为导向,更加看中技术和研发,在业内起步较早。对于未来的发展思路,宝钢集团十分清晰,而武钢集团在老国企的机制下,这些方面优势不足。因此,后续两家公司在企业文化和管理模式的融合,将是一个难点。

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